Электронный Научно - Информационный Журнал Системное Управление. Проблемы и Решения
 

Центр инноваций: от открытия эффекта, научной идеи, изобретения – к инновационной организации

Выпуск 9

Кучкаров З.А.

С 50-60-х годов прошлого столетия в мире стало появляться научно-исследовательское направление по анализу существующих достижений науки и техники. Основная цель этого направления – ретроспективный анализ инноваций (изобретений, открытий, нововведений и т.п.) и выявление общих принципов, на основе которых в дальнейшем можно повысить эффективность появления инноваций.

Одни из самых первых и серьезных работ по изучению инновационной деятельности были проведены Министерством обороны США в 1965-1966 гг. в рамках проекта «Hindsight». В этом проекте была проанализирована история создания американских систем оружия, что позволило выявить факторы, содействующие разработке инноваций в технике, которые затем были распространены и на другие сферы человеческой деятельности.

Исследования, проводившиеся в проекте «Hindsight», носили аналитический характер. В качестве предмета исследования выступал частный вариант окружающей среды (состояние американской военной техники) в период времени 1945-1963 гг. Основная цель исследований заключалась в выявлении контролируемых факторов, которые могли оказывать влияние на эффективность программ исследований и инновационных разработок Министерства обороны США.

Единичное исследование состояло из следующих стадий:

  1. Выбиралась система оружия, которая была создана и поставлена на вооружение в период 1945-1963 гг.
  2. Формировалась группа из 5-10 человек (ученых и инженеров), которые занимались проведением экспертизы по техническим проблемам, связанным с созданием изучаемой системы.
  3. Группа разделяла изучаемую систему на подсистемы (компоненты), каждая из которых изучалась с точки зрения ее новизны и значения для всей системы: выявлялись идеи, приспособления, материалы, технологические процессы и т.д., неизвестные ранее, которые улучшили функционирование системы в целом, повысили ее надежность и эксплуатационные качества.
  4. После того, как какой-либо компонент системы признавался новым и важным, его передавали одному из членов группы для изучения, которое заключалось в:
    • прослеживании эволюции исходной концепции, компонента или материала;
    • выявлении его создателей, организаций, где в то время они работали, характера проделанной работы, приблизительной величины затрат, источников средств и т.д.

Результаты исследований заносились в стандартные бланки, что позволило стандартизировать отдельные аспекты инновационной деятельности в сфере систем вооружений.

Примером такого исследования может служить серия работ по усовершенствованию переключающих устройств в радаре, проводившихся при создании прочного и мощного водородного тиратрона. В первых макетных радарах переключения на формирование импульсов ультракоротких волн производили с помощью примитивного дискового разрядника, в котором ионизирующей средой был воздух.

Эти первые переключатели были очень плохи с точки зрения разброса времени зажигания, времени восстановления и имели очень короткий срок службы. Быстрый износ электродов заставил сконструировать разрядники с постоянным промежутком в стеклянных баллонах, где в качестве ионизирующей среды использовались различные газы при повышенном давлении.

Конструкция переключателей стала лучше, но страдала от быстрого разрушения катода и наращивания анода, что изменяло характеристики пробоя разрядника. (Эта проблема весьма похожа на проблему износа систем зажигания в автомобиле.) Очевидно, требовался более совершенный переключатель.

Эта задача была решена, и в ходе исследования удалось проследить шесть этапов ее решения, каждый из которых получил статус события. То есть под событием подразумевали появление новой и имеющей большое значение научной или технической информации или синтез информации с получением новых важных технических возможностей.

Уже в рамках одного только этого исследования было установлено несколько особенностей научно-технического прогресса (НТП), таких как:

  1. НТП ориентируется на удовлетворение существующих потребностей;
  2. Для НТП характерна большая стабильность персонала, ведущего исследования и разработки;
  3. Улучшение характеристик оборудования достигалось в результате всего комплекса отдельных работ;
  4. Практические (а не теоретические) технические работы выполняют основную роль в улучшении системы.

На основании нескольких исследований такого рода в рамках проекта «Hindsight» был получен ряд важных результатов.

!

Результат 1

Практические потребности ускоряют технический прогресс и, наоборот, при их отсутствии технический прогресс тормозится.

 

!

Результат 2

Рост объема знаний прямо связан с числом ученых и инженеров, занятых в соответствующих областях техники.

 

!

Результат 3

При усовершенствовании фиксируемого набора технических решений и при постоянной скорости увеличения объема знаний происходит снижение темпов роста дееспособности техники.

 

!

Результат 4

Основным методом ознакомления с новой информацией в НТП являются неформальные личные контакты. В НТП неформальные связи могут быть более важны, чем опубликованные работы.

 

!

Результат 5

Темпы расширения объема знаний непосредственно связаны с относительным уровнем неформальных личных контактов при постановке проблем и разработке идей их решения.

 

!

Результат 6

Конструктивные улучшения систем оружия состоят, прежде всего, в умелом подборе и объединении большого числа нововведений из разных областей техники, совокупность которых обеспечивает высокую дееспособность системы.

 

!

Результат 7

Только большое число совместно используемых событий позволяет создать качественно новую систему.

 

!

Результат 8

Развитие техники складывается из многих сравнительно малозаметных достижений.

Помимо этих результатов, в ходе проекта «Hindsight» было также сделано одно важное наблюдение. Почти во всех случаях те работы, которые впоследствии приводили к научному или техническому событию, начинались только при наличии следующих трех элементов:

  1. Ясно понятной потребности, цели или назначения;
  2. Источника идей, накопленной информации, опыта и представления о предмете в умах людей, которые этим событием должны пользоваться;
  3. Ресурсов – оборудования, материалов, денежных средств, а также квалифицированных и опытных специалистов, которых можно привлечь к работе.

Таким образом, в проекте «Hindsight» были определены фундаментальные принципы протекания процессов инновационной деятельности, которые в дальнейшем закладывались при создании Центров инноваций в США, а затем и в других зарубежных странах.

Если оценивать степень использования и задействования результатов проекта «Hindsight» в СССР/России, то можно только констатировать тот факт, что более 30 лет ушло на их признание. Сейчас, в лучшем случае, эти результаты используются для объяснения процессов разработки, а не для управления этими процессами.

Тем не менее, известен опыт создания и успешного функционирования прототипов Центров инноваций и в СССР, которые были описаны в книге Мухачева В.М. «Реализация изобретений» (1).

В качестве положительного примера, на который можно равняться при создании организации, относящейся к отрасли изобретательства со своей спецификой («вечно все новое»), сырьем (идеями) и продукцией (инновацией, со всеми обеспечивающими ее устройствами, кадрами, обученными работе с ней, инструкциями и всей необходимой документацией), можно рассмотреть экспериментальную лабораторию Калужского ордена Трудового Красного Знамени завода автомотоэлектрооборудования имени 60-летия Октября.

Коллектив лаборатории был сформирован из трех инженеров и шести рабочих. У нее была экспериментальная база, которая специализировалась на обмоточных и сборочных работах (2). Лаборатория создала 80 новых станков и приспособлений, которые впоследствии экономили для завода ежегодно около 300 тыс. руб. Причем от замысла до изготовления промышленных образцов прошло всего лишь полгода. Опыт лаборатории послужил примером для создания похожего подразделения на заводе «Калугаприбор».

В дальнейшем из таких небольших лабораторий стали развиваться и более крупные организации, причем не узкоспециализированные, а широкопрофильные, межотраслевые. Примером может служить конструкторско-технологическая фирма «Новатор», которая выросла из технического кабинета при совете новаторов в результате того, что была понята необходимость материально-технической поддержки новаторов.

Для пропаганды изобретений и предложений, над которыми фирма приняла шефство, использовались кино- и телесценарии, выставки, выпускались брошюры, плакаты, публиковались статьи в печати. В составе технического кабинета фирмы была создана хозрасчетная лаборатория по внедрению, и уже скоро суммарная стоимость изготовленных в фирме образцов по отчетным данным составила 184 тыс. руб. Через некоторое время появилась и экспозиция фирмы на ВДНХ, которая показывала не только и не столько новшества, сколько опыт их внедрения в производство и саму постановку этой работы. Экспонатов было показано около 350, а размах их внедрения был всесоюзный.

Вскоре фирма стала заниматься разработкой чертежей, изготовлением опытных образцов, их испытанием, доводкой и установкой на рабочих местах; обучением персонала, который будет эксплуатировать новинку. Если же заказчик желал внедрить то или иное новшество в широких масштабах, «Новатор» помогал только обеспечить необходимой технической документацией, давал чертежи и консультации. Физическое же выполнение всего объема работ — это уже была забота заказчика. Суммарно вокруг «Новатора» работал актив численностью в несколько тысяч человек.

Фирма не рассчитывала на самотек в поступлении новых предложений. Каждому сотруднику было вменено в обязанность регулярно посещать закрепленные за ним предприятия, отбирать для реализации наиболее интересные предложения, которые под силу разработать фирме. Затем новинки анализировались с точки зрения возможного их применения, уровня спроса на них и затрат на их реализацию.

В результате работы фирмы были разработаны сотни новшеств, многие из которых были широко внедрены в производство. Общие затраты составили только 2—3% от экономии, полученной от внедрения предложений.

В настоящее время в России, как и во всем мире в целом, существует достаточно много Центров инноваций и их аналогов. В России это, например, Центр инноваций Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана, Центр инноваций Microsoft в Московском инженерно-физическом институте (государственном университете), Центр развития инноваций при Институте гуманитарного образования, Центр инноваций Microsoft в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете и др.

В открытых источниках информация о таких Центрах крайне скупа, какая-либо документация на них отсутствует, публикаций о принципе и эффективности их работы также обнаружить не удалось.

В 2006 г. Аналитическим центром «Концепт» были проведены работы по созданию проекта Центра инноваций при Московском физико-техническом институте (государственном университете).

В основе проекта Центра лежала разработка модели прикладного инновационного процесса. На вход инновационного процесса поступают различные проблемные области и всевозможные идеи (причем независимо друг от друга). На выходе процесса получаются инновации на различных стадиях их жизненного цикла, команды профессионалов, обученные работе с инновациями, инновационные организации и проекты инновационных организаций. Под инновационной организацией понимается организация, в основе деятельности которой лежит какая-либо инновационная идея.

Таким образом, функционирование Центра инноваций, который планируется создать при МФТИ, будет направлено не только на производство инноваций, как это происходит в большинстве остальных Центров, но и на подготовку команд профессионалов по работе с инновациями, на создание проектов инновационных организаций и самих инновационных организаций.

Предполагается, что Центр инноваций при МФТИ будет состоять из трех обособленных структурных подразделений (см. рис. 1):

  1. Лаборатории инноватики;
  2. Организационного бюро;
  3. Торгового дома инноватики.
Рис. 1. Структура Центра инноваций

 

  • Основные принципы работы Центра инноваций состоят в поиске и отборе пар «проблема – идея, решающая проблему», формировании и обучении команд профессионалов работе с этими парами и принятии решений о продаже пар на определенном этапе создания добавочной стоимости.

    Пара «проблема – идея, решающая проблему» при создании проекта Центра получила название инновационной идеи. Инновационная идея обладает жизненным циклом, который она проходит в Центре инноваций при создании добавочной стоимости, о котором говорилось выше.

    Рождение инновационной идеи происходит в Лаборатории инноватики, а именно в ее структурном подразделении, называемом PQ-системой (3), которая занимается поиском и отбором пар «проблема – идея, решающая проблему». Для этого Лаборатория должна постоянно взаимодействовать с изобретателями (проводить конкурсы и выставки инноваций, искать изобретателей, проводить с изобретателями переговоры, анализировать их идеи, заносить их идеи в свои базы данных и т.п.) и с заказчиками идей (проводить с заказчиками переговоры, анализировать их проблемы, заносить их проблемы в свои базы данных и т.п.).

    Следует отметить, что одной проблеме может соответствовать несколько идей, которые ее решают. Таким образом, PQ-система должна заниматься отбором альтернативных пар «проблема – идея, решающая проблему» (отбором альтернативных инновационных идей).

    После того как альтернативные пары отобраны, по некоторым критериям необходимо произвести окончательный отбор инновационных идей из множеств отобранных альтернативных пар.

    Затем инновационные идеи в случае необходимости должны патентоваться и отбираться для создания инновационных организаций, после чего поступать в Организационное бюро.

    Организационное бюро должно заниматься созданием проектов инновационных организаций, созданием команд и помощью командам по реализации инновационных идей в создании производственных мощностей организаций.

    Необходимо, чтобы за всем жизненным циклом инновационной идеи (от момента ее зарождения в PQ-системе до момента создания инновационной организации) постоянно следили Организационное бюро и Торговый дом инноватики для выработки рекомендаций по дальнейшей работе с инновационной идеей (продавать ее или работать с ней дальше). Для этого Организационное бюро и Торговый дом должны постоянно взаимодействовать с потенциальными инвесторами и покупателями и отбирать их для дальнейшего сотрудничества.

    Лаборатория также должна вести учебную деятельность по подготовке команд профессионалов для работы с каждой инновацией.

    При создании Центра инноваций необходимо ввести предположение, что его начальная мощность должна составлять до 30 обработанных идей в год. Однако эта мощность не должна являться окончательной и неизменной. Со временем количество обрабатываемых идей должно расти, в результате чего будут появляться новые функции, выявляться более эффективные распределения обязанностей между должностями, что будет отражаться на всей структуре Центра инноваций.

    Изменения в структуре, которые будут происходить при наращивании мощностей, можно разделить на два типа:

    • количественные изменения;
    • качественные изменения.

    Количественные изменения структуры Центра инноваций – это такие изменения, при которых не меняется сам «скелет» Центра, а изменяется только численность подразделений и персонала. Такой тип изменений структуры ограничен хотя бы потому, что у одного руководителя не может быть бесконечно много подчиненных. Оптимальное количество подчиненных колеблется от трех до семи человек.

    Качественные изменения в структуре Центра возникают при насыщении производственных мощностей (например, когда количество подчиненных достигает предельного допустимого значения). Качественные изменения могут заключаться в разбиении подразделений Центра на подразделения более мелкого уровня (объединении подразделений Центра в более крупные подразделения) или в решении о выводе части функций Центра на аутсорсинг (о передаче части функций Центру).

    Например, если количество обрабатываемых идей в год невелико (до 30 штук), то функции, касающиеся патентования идей оптимально выполнять при помощи внешних патентных бюро (то есть отдавать на аутсорсинг). В случае же, когда количество обрабатываемых идей в год выходит на «промышленный» масштаб (более 100 идей в год), целесообразно в рамках Центра инноваций создать бюро, которое будет заниматься патентованием отобранных инновационных идей.

    На рис. 2 приведена организационная структура Центра инноваций, рассчитанного на обработку от 30 до 100 идей в год. Структуры Организационного бюро и Торгового дома инноватики до конца не раскрыты, так как имеют типовой вид.

    Рис. 2. Организационная структура Центра инноваций, рассчитанного на обработку от 30 до 100 идей в год

    Таким образом, Центр инноваций при МФТИ спроектирован как «матрешка»: малому количеству обрабатываемых идей соответствуют малые производственные мощности Центра, а большому количеству – большие.

    Структура инновационного процесса

    В основе функционирования Центра независимо от его мощностей заложена модель прикладного инновационного процесса. При проектировании модели прикладного инновационного процесса было проведено разделение составляющих его подпроцессов на четыре группы:

    • Процессы основного функционирования;
    • Процессы управления;
    • Вспомогательные процессы;
    • Процессы обучения.

    Такого рода группировка процессов облегчает процесс выделения ролей в прикладном инновационном процессе.

    Рис. 3. Типы процессов в Центре инноваций

    Процессы основного функционирования – это целевые процессы Центра инноваций, направленные на поиск инновационных идей и прохождение каждой инновационной идеей ее жизненного цикла.

    К процессам управления относятся:

    1. процессы построения классификаторов заказчиков и их проблемных областей, изобретателей и их идей;
    2. процессы выработки критериев отбора заказчиков и их проблемных областей, изобретателей и их идей, инновационных идей для дальнейшей работы с ними, для патентования и т.д.;
    3. процессы принятия решений о работе с данным заказчиком, с данной проблемной областью, с данным изобретателем, с данной идеей, о работе с данной инновационной идеей, о патентовании данной инновационной идеи и т.д.

    Вспомогательные процессы – это процессы по хранению информации о заказчиках и их проблемных областях, изобретателях и их изобретениях, а также об инновационных идеях.

    Процессы обучения делятся на индивидуальное и командное обучение студентов работе с инновационными идеями, а также обучение студентов под конкретные инновации с привлечение предметных специалистов.

    Лаборатория инноватики

    Лаборатория инноватики является частью Центра инноваций.

    Основная роль Лаборатории инноватики – производство инновационных идей и обучение команд профессионалов работе с инновационными идеями.

    К основным функциям Лаборатории должны относиться:

    • классификация и отбор проблемных областей и заказчиков идей;
    • поиск, классификация и отбор изобретателей и идей;
    • выявление пар: проблема – альтернативные идеи, которые ее решают;
    • отбор инновационных идей из альтернативных инновационных идей;
    • отбор для патентования и патентование инновационных идей;
    • отбор инновационных идей для создания инновационных организаций;
    • обучение команд работе с инновационными идеями.

    Организационное бюро

    Организационное бюро, как и Лаборатория инноватики, является частью Центра инноваций.

    Основная роль Организационного бюро должна заключаться в разработке проектов инновационных организаций и создании инновационных организаций на основе разработанных проектов.

    Для выполнения данной роли Организационному бюро необходимо выполнять следующие функции:

    • определение юридических форм организаций;
    • определение главных функций организаций;
    • разработка моделей бизнес-процессов в организациях;
    • разработка функциональных структур организаций;
    • разработка организационных структур организаций;
    • разработка штатных расписаний в организациях;
    • разработка стратегий развития организаций на ближайшие несколько лет;
    • разработка бизнес-планов организаций;
    • разработка схем финансовых потоков в организациях;
    • разработка форм документов в организациях;
    • разработка схем документооборотов в организациях;
    • разработка систем оплаты труда в организациях;
    • разработка систем стимулирования в организациях;
    • разработка уставов организаций;
    • разработка положений об организациях;
    • разработка положений о структурных подразделениях организаций;
    • разработка правил внутреннего трудового распорядка в организациях;
    • разработка должностных инструкций организаций;
    • разработка регламентов взаимодействия в организациях;
    • привлечение инвестиций для создания организаций;
    • подготовка и утверждение учредительных документов организаций;
    • утверждение документов организаций, разработанных на стадии их проектирования;
    • регистрация товарных знаков организаций;
    • регистрация организаций и аккредитация их деятельности;
    • создание инфраструктурных и хозяйственных мощностей организаций;
    • подготовка и подбор персонала для организаций.

    Для создания производственных мощностей инновационных организаций нужны значительные инвестиции, поэтому Организационное бюро постоянно должно вести поиск потенциальных инвесторов и переговоры с ними.

    Фактически можно говорить о том, что именно в Организационном бюро создается максимальная добавочная стоимость для инновационной идеи в рамках всего Центра инноваций.

    Торговый дом инноватики

    Торговый дом инноватики является частью Центра инноваций.

    Основная роль Торгового дома – продажа инновационных идей на определенных стадиях их жизненного цикла.

    К основным функциям Торгового дома должны относиться:

    • проведение маркетинговых исследований и выработка рекомендаций по работе с инновационными идеями на основе результатов исследований;
    • отслеживание жизненного цикла инновационной идеи в рамках Центра инноваций и определение момента, на каком этапе жизненного цикла оптимально совершать продажу инновационной идеи (будь то еще не запатентованная инновационная идея или уже готовая инновационная организация);
    • поиск, проведение переговоров и отбор покупателей инновационных идей, инноваций, проектов инновационных организаций и самих инновационных организаций;
    • продажа инновационных идей, инноваций, проектов инновационных организаций и самих инновационных организаций.

    Документооборот в инновационном процессе

    Большую часть деятельности Центра инноваций необходимо фиксировать в документированном виде. Документы (наряду с электронной базой данных) должны являться основным носителем информации в Центре.

    В инновационном процессе необходимо осуществлять документооборот между следующими подразделениями Центра инноваций и внешними субъектами:

    • Структурные подразделения Лаборатории инноватики (4):
      • Департамент по поиску и работе с заказчиками и проблемными областями;
      • Департамент по поиску и работе с изобретателями и идеями;
      • Департамент PQ-системы;
      • Департамент патентования;
    • Заказчики;
    • Изобретатели;
    • Организационное бюро;
    • Патентное бюро.

    Эскиз схемы документооборота приведен на рис. 4.

    Рис. 4. Схема документооборота в инновационном процессе

    Сноски:

    1. М.: Моск. рабочий, 1981.-144 с.

    2. Одна из разработок — станок-автомат для намотки якорей электродвигателей, позволивший снизить трудоемкость выпуска изделий на 29 тыс. нормо-часов.

    3. Название PQ-системы происходит от первых букв разработанных в США человеко-машинных систем PATTERN и QUEST, работающих по отдельности с проблемами и изобретениями соответственно.

    4. Рассматривается организационная структура Лаборатории инноватики, рассчитанная на максимальную производительность: свыше 100 инновационных идей в год.

  •  
    © МФТИ
    © МЭРТ
    © НП Аналитический центр "Концепт"
    Сайт разработан:
    "Golden CMF" ™ - 2energies ©

    Издательство «Концепт» Москва 2004
    Дата последней редакции: 16.10.2009

    ГЛАВНАЯ   |   ПУБЛИКАЦИИ   |   РУБРИКАТОР   |    АВТОРСКИЙ УКАЗАТЕЛЬ   |   О ЖУРНАЛЕ   |   УЧРЕДИТЕЛИ