Электронный Научно - Информационный Журнал Системное Управление. Проблемы и Решения
 

Метод формирования целевых показателей развития предприятия на основе концепции заинтересованных сторон

Выпуск 6

Гостева М.А

В настоящем времени, а в будущем - тем более, самый лучший способ обеспечения длительного существования и успеха организации - это умение думать о желаниях, о потребностях всех важных заинтересованных сторон (ЗС) в бизнесе и стремиться к тому, чтобы приносить выгоду каждой из них. В современном насыщенном информацией обществе недальновидно концентрировать внимание только на ограниченном количестве заинтересованных сторон, внешне кажущихся самыми влиятельными (обычно это клиенты и акционеры) и игнорировать желания и нужды остальных (поставщиков, наемных работников, государственных органов, сообществ). Андерс Дахвиг, президент шведской мебельной компании Ikea: "За последнее десятилетие мир претерпел грандиозные изменения…Сейчас все мы действуем иначе, нежели 10 лет назад. Глобализация означает наличие заинтересованных сторон и ответственности везде и всюду, и этим нужно управлять. Это принципиально новый уровень сложности" [1]. Все вышеперечисленные условия приводят к необходимости учитывать требования ЗС уже на этапе стратегического планирования, только в этом случае предприятие может рассчитывать на успешную конкурентную позицию, как на внутреннем, так и на мировом рынках.

В настоящий момент практически не существует подходов, позволяющих учесть и количественно оценить требования всех заинтересованных сторон при планировании развития предприятия, поэтому возникла необходимость в разработке метода, который позволил бы решить данную задачу. Реализация предлагаемого метода состоит из нескольких этапов.

Для того чтобы сформировать стратегию, позволяющую удовлетворить требования заинтересованных сторон, на первом этапе необходимо выявить обработать эти требования. Этот этап реализуют сотрудники отдела стратегического развития (ОСР) или же специально созданная временная рабочая группа (ВРГ), которые выполняют следующие работы:

  1. проводят опросы с целью сбора требований по категориям заинтересованных сторон (категории определяются заранее на основе консультаций с топ-менеджерами предприятия; например: собственники, наемные работники, поставщики, потребители и т.д.);
  2. идентифицируют и объединяют похожие требования в группы;
  3. систематизируют и определяют окончательный список требований заинтересованных сторон (принимая во внимание цели развития предприятия и, исключив из списка, заведомо высокоприоритетные требования);
  4. строят матрицу приоритетов выбранных требований методом парных сравнений (рис.1.);
  5. проводят расчет показателя Pi, значение которого показывает приоритет i-ого требования для заинтересованных сторон по сравнению с остальными требованиями (ф.1, 2, 3).


  6. Рис. 1. Матрица парных сравнений для экспертного определения степени предпочтения одного требования перед другим

    (ф.1)
    где - нормализованные количественные оценки предпочтения одного требования заинтересованных сторон перед другим,
    i - требование для сравнения, i,
    l - требование, с которым производят сравнение i-ого требования, l,
    N - количество требований для сравнения.
    (ф.2)
    где Gi - суммы полученных нормированных оценок по строкам.
    (ф.3)
    где Pi - нормированный приоритет i-ого требования для заинтересованных сторон по сравнению с остальными требованиями.
  7. ранжируют требования заинтересованных сторон по показателю Pi.

На втором этапе определяется конкурентная позиция предприятия на рынке, т.е. проводится сравнение степени выполнения выявленных требований заинтересованных сторон на предприятии и у конкурентов. Как правило, для сравнения выбирается одно ближайшее "опережающее", ближайшее "отстающее" и выбранное в качестве стратегического ориентира предприятие. Этап состоит из следующих работ (выполняют сотрудники ОСР, участники ВРГ, возможно внешние эксперты):

  1. собирают необходимую информацию о конкурентах;
  2. проставляют балльные оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон предприятием и конкурентами, используя метод экспертных оценок (рис.2);
  3. рассчитывают показатель Ki, характеризующий приоритет выполнения предприятием i-ого требования заинтересованных сторон исходя из его конкурентной позиции (ф.4);
  4. рассчитывают показатель Vi, характеризующий приоритет выполнения i-ого требования предприятием с учетом важности этого требования для заинтересованных сторон и конкурентной позиции предприятия на рынке (ф.5, 6).



Рис. 2. Таблица экспертных оценок выполнения требований заинтересованных сторон предприятием по сравнению с конкурирующими организациями

(ф.4)
где Ki - приоритет выполнения предприятием i-ого требования заинтересованных сторон исходя из его конкурентной позиции,
- максимально возможный балл, применяемой оценочной шкалы,
- балльная оценка степени выполнения i-ого требования предприятием,
- балльная оценка степени выполнения i-ого требования n-ным предприятием-конкурентом,
Q - количество предприятий-конкурентов для сравнения, n.
(ф.5)

где - относительное значение приоритета выполнения предприятием i-ого требования заинтересованных сторон исходя из его конкурентной позиции, которое показывает насколько важно для предприятия работать над выполнением i-ого требования по сравнению с остальными требованиями, принимая во внимание конкурентную позицию предприятия.

(ф.6)

Vi - приоритет выполнения i-ого требования предприятием с учетом важности этого требования для заинтересованных сторон и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Необходимо отметить, что показатель достаточно динамичный. Если периодически отслеживать его изменения и строить "профили" своего предприятия и конкурентов, то можно получить весьма полезную информацию, анализ которой даст интерпретацию тактических и стратегических действий конкурентов.

Третий этап связан с определением взаимосвязей между требованиями заинтересованных сторон и показателями организационного развития (ОР) предприятия, а также с установлением взаимной корреляции между показателями ОР, что позволяет учесть их влияние друг на друга. Следует отметить что, очень часто рассчитывая и контролируя показатели ОР, менеджеры забывают о такой категории, как качество менеджмента, которая играет немаловажную роль в успешном развитии предприятия. Исходя из вышеизложенного целесообразно разделить все показатели ОР на две группы: показатели качества менеджмента, которые характеризуют уровень развития инструментов и методов управления как предприятием в целом, так и отдельными его подразделениями и показатели уровня организационного развития, которые характеризуют уровень развития предприятия и его подразделений (так называемые, "результирующие показатели"). В ходе реализации третьего этапа необходимо решить следующие задачи:

  1. сотрудники ОСР или участник ВРГ определяют количество и названия функциональных направлений (ФН) на предприятии (например: производство, финансы, маркетинг и т.п.);
  2. сотрудники ОСР или участник ВРГ определяют и утверждают состав экспертов по ФН (ими могут быть, например, коммерческий директор - маркетинг, начальник производственного отдела - производство и т.д.), которые экспертным методом определяют силу корреляции требований заинтересованных сторон с выбранными показателями ОР каждый по своему функциональному направлению (рис.3);


  3. Рис. 3. Принимаемая относительная оценочная шкала силы корреляционной взаимосвязи

  4. эксперты по ФН с помощью сотрудников ОСР или участников ВРГ проводят отсев слабокоррелирующих показателей ОР, рассчитывают текущие значения оставшихся после отсева показателей, проводят согласование оценок силы корреляции показателей ОР и требований заинтересованных сторон на основе принятых ограничений;
  5. сотрудники ОСР или участники ВРГ заполняют матрицу взаимосвязей требований заинтересованных сторон и показателей ОР по функциональным направлениям (рис.4);


  6. Рис. 4. Матрица взаимосвязей требований заинтересованных сторон и показателей ОР предприятия

    * Примечание: положительная корреляция означает, что увеличение значения показателя ОР приводит к однозначному увеличению степени выполнения требования заинтересованных сторон (прямая пропорциональность), и наоборот, снижение значения показателя ОР обязательно повлечет за собой возрастание степени выполнения требования (обратная пропорциональность). Величина и направление корреляционной взаимосвязи очень сильно зависят от конкретного значения показателя ОР.

    СВi - категория i-ого требования с точки зрения его важности для заинтересованных сторон,
    FiP - ранг i-ого требования заинтересованных сторон, проставляется в соответствии с рассчитанными приоритетами, Pi,
    ФНj - показатель принадлежности j-ого показателя ОР к функциональному направлению деятельности предприятия,
    Rij - принимаемое значение коэффициента парной корреляции между j-тым показателем ОР и i-тым требованием заинтересованных сторон,
    FjH - ранг показателя ОР, проставляется по итогам расчета приоритета показателей ОР, Hjотн.

  7. сотрудники ОСР или участники ВРГ рассчитывают показатель Hj, характеризующий приоритет в улучшении j-ого показателя ОР для удовлетворения требований заинтересованных сторон (ф.7), а также относительное значение этого показателя Hjотн, характеризующее вклад смещения j-ого показателя ОР в удовлетворение всех требований заинтересованных сторон при изменении значений всех рассматриваемых показателей ОР в найденных направлениях (ф.8);
  8. (ф.7)

    где Hj - приоритет в улучшении j-ого показателя ОР для удовлетворения требований заинтересованных сторон,
    M - общее число показателей ОР за исключением априори высокоприоритетных.

    (ф.8)

    где Hjотн - показатель, характеризующий вклад смещения j-ого показателя ОР в удовлетворение всех требований заинтересованных сторон при изменении значений всех рассматриваемых показателей ОР в найденных направлениях,
    M - общее число показателей ОР за исключением априори высокоприоритетных.

  9. сотрудники ОСР или участники ВРГ рассчитывают показатель Wj, характеризующий приоритет улучшения j-ого показателя ОР для удовлетворения требований заинтересованных сторон с учетом конкурентной позиции предприятия (ф.9), а также относительное значение этого показателя Wjотн, характеризующее вклад смещения j-ого показателя ОР в удовлетворение всех требований заинтересованных сторон при изменении значений всех рассматриваемых показателей ОР в найденных направлениях с учетом конкурентной позиции предприятия (ф.10);
    (ф.9)
    где Wj - приоритет улучшения j-ого показателя ОР для удовлетворения требований заинтересованных сторон с учетом конкурентной позиции предприятия.
    (ф.10)

    Wjотн - показатель, характеризующий вклад смещения j-ого показателя ОР в удовлетворение всех требований заинтересованных сторон при изменении значений всех рассматриваемых показателей ОР в найденных направлениях с учетом конкурентной позиции предприятия.

  10. каждый эксперт заполняет матрицу взаимной корреляции показателей ОР по своему функциональному направлению, потом эксперты вместе определяют корреляцию показателей ОР между функциональными направлениями и объединяют результаты в общую матрицу корреляции показателей ОР (рис.5);



Рис. 5. Матрица корреляционных взаимосвязей показателей ОР

Sqj - коэффициент парной корреляции, отражающий степень зависимости смещения q-ого показателя ОР от изменения j-ого показателя ОР.

На четвертом этапе определяется окончательный список целевых показателей ОР и рассчитываются их плановые значения. Реализация этого этапа состоит из выполнения следующих работ:

  1. сотрудники ОСР или участники ВРГ рассчитывают показатель TjH, характеризующий долю (в %), на которую смещается вся совокупность рассматриваемых показателей ОР (в требуемом направлении) при частном смещении j-ого показателя ОР (в требуемом направлении) для удовлетворения требований заинтересованных сторон, а также его относительное значение [TjH]отн (ф.11,12,13); выявляются показатели, особенные по критерию TH (имеющие наибольшее расчетное значение и получившие знак "-"); анализируется сложность совместного смещения величин показателей ОР по критерию TH (рис.6, ф.14);
  2. (ф.11)

    где TjH - доля (в %), на которую смещается вся совокупность рассматриваемых показателей ОР (в требуемом направлении) при частном смещении j-ого показателя ОР (в требуемом направлении) для удовлетворения требований заинтересованных сторон,

    M - общее число показателей ОР за исключением априори высокоприоритетных.

    (ф.12)
    (ф.13)

    где [TjH]отн - относительное значение TjH.



    Рис. 6. Анализ сложности смещения величин показателей ОР по критерию TH

    Ul - показатель, индексирующий l-ый проблемный показатель ОР, l = 1, L,
    L - количество проблемных показателей ОР,
    FUlH - ранг l-ого проблемного показателя ОР,
    TUlH - значение TH для l-ого проблемного показателя ОР,

    (ф.14)
    CUljH - показатель, характеризующий отрицательный вклад l-ого проблемного показателя ОР в возможность смещения j-ого показателя в нужном направлении.
  3. сотрудники ОСР или участники ВРГ рассчитывают показатель TjW, характеризующий долю (в %), на которую смещается вся совокупность рассматриваемых показателей ОР (в требуемом направлении) при частном смещении j-ого показателя ОР (в требуемом направлении) с учетом конкурентной позиции предприятия, а также его относительное значение [TjW]отн (ф.15,16); выявляются показатели, особенные по критерию TW (имеющие наибольшее расчетное значение и получившие знак "-"); анализируется сложность совместного смещения величин показателей ОР по критерию TW (рис.7, ф.17);
  4. (ф.15)

    где TjW - доля (в %), на которую смещается вся совокупность рассматриваемых показателей ОР (в требуемом направлении) при частном смещении j-ого показателя ОР (в требуемом направлении) с учетом конкурентной позиции предприятия,

    M - общее число показателей ОР за исключением априори высокоприоритетных.

    (ф.16)

    где [TjW]отн - относительное значение TjW.



    Рис. 7. Анализ сложности смещения величин показателей ОР по критерию TW

    Ek - - показатель, индексирующий k-ый проблемный показатель ОР с учетом конкурентной позиции предприяти, k = 1, K,
    K - количество проблемных показателей ОР с учетом конкурентной позиции предприятия,
    FEkW - ранг k-ого проблемного показателя ОР с учетом конкурентной позиции предприятия,
    TEkW - значение TW для k-ого проблемного показателя ОР с учетом конкурентной позиции предприятия,

    (ф.17)
    CEkjW - показатель, характеризующий отрицательный вклад k-ого проблемного показателя ОР в возможность смещения j-ого показателя в нужном направлении с учетом конкурентной позиции предприятия.
  5. сотрудники ОСР или участники ВРГ сводят результаты двух предыдущих расчетов в список целевых показателей, проводят сравнение значений целевых показателей со значениями этих показателей на предприятиях-конкурентах и определяют на его основе предварительные плановые значения целевых показателей ОР (рис.8);
  6. сотрудники ОСР или участники ВРГ с привлечением внутренних экспертов оценивают организационно-управленческую и экономическую сложность достижения плановых значений целевых показателей ОР (рис.8);
  7. полученные данные они предоставляют топ-менеджерам предприятия, которые, в свою очередь, принимают решение об окончательных значениях целевых показателей (рис.8).

Комментарии:

( x ) - целевой показатель ОР,

* - проблема, требующая индивидуального решения

Показатели ОР

 

 

 

 

 

1

j

M

Hj

Знак

 

 

 

Расчетное значение, %

H1

Hj

HM

Относительное значение, %

H1отн

Hjотн

HMотн

Ранг показателя ОР

F1H

FjH

FMH

Комментарий к силе взаимосвязи показателя ОР и требования ЗС

 

 

 

Комментарий к результатам сравнения с конкурентами

 

 

 

Wj

Знак

 

 

 

Расчетное значение, %

W1

Wj

WM

Относительное значение, %

W1отн

Wjотн

WMотн

Ранг показателя ОР

F1W

FjW

FMW

Целевые показатели ОР (предв.)

 

 

 

Комментарий к силе взаимосвязи показателей ОР

 

 

 

TjH

Знак

 

 

 

Расчетное значение, %

T1H

TjH

TMH

Относительное значение, %

[T1H]отн

[TjH]отн

[TMH]отн

Ранг показателя ОР

F1TH

FjTH

FMTH

Показатели, особенные по критерию T j H

 

 

 

TjW

Знак

 

 

 

Расчетное значение, %

T1W

TjW

TMW

Относительное значение, %

[T1W]отн

[TjW]отн

[TMW]отн

Ранг показателя ОР

F1TW

FjTW

FMTW

Показатели, особенные по критерию TjW

 

 

 

Показатели ОР, целевые для смещения заведомо высокоприоритетных

 

 

 

Окончательные направления для смещения показателей ОР

 

 

 

Целевые показатели ОР (окончат.)

 

 

 

Сравнение с конкурентами

Анализируемое предприятие

 

 

 

Размерность

 

 

 

Конкурент 1

 

 

 

Конкурент 2

 

 

 

Комментарий

 

 

 

Предварительные плановые значения целевых показателей ОР

 

 

 

Оценка организационно-управленческой сложности достижения предварительных плановых значений

 

 

 

Оценка экономической сложности достижения предварительных плановых значений

 

 

 

Окончательные плановые значения целевых показателей ОР

 

 

 

Комментарий

 

 

 

Рис. 8. Сводная итоговая таблица с результатами расчетов

 

Для внедрения этого метода на практике целесообразно было разработать программное обеспечение, сокращающее трудоемкость расчетов. Для решения этой задачи наиболее простым и доступным явилось применение Visual Basic и средств Excel, которые позволили проводить расчеты в автоматическом режиме, а, значит, рассматривать различные варианты развития событий.

На основе полученных целевых показателей и их плановых значений разрабатывается стратегия развития предприятия, которая обладает следующими преимуществами:

  • cтратегия позволит принять во внимание требования всех заинтересованных сторон;
  • будет учитывать влияние различных показателей ОР на выполнение этих требований;
  • удовлетворение требований ЗС будет соотноситься с текущей конкурентной позицией предприятия;
  • будет принято во внимание влияние показателей ОР друг на друга, что позволит избежать ошибок в планировании, когда, например, требуемое увеличение одного показателя приводит к нежелательному снижению другого;
  • принятие стратегических решений будет носить более обоснованный характер, так как будет базироваться на количественных данных, полученных расчетным путем.

[1] Э. Нили, К. Адамс, М. Кеннерли. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 400 с.

 
© МФТИ
© МЭРТ
© НП Аналитический центр "Концепт"
Сайт разработан:
"Golden CMF" ™ - 2energies ©

Издательство «Концепт» Москва 2004
Дата последней редакции: 16.10.2009

ГЛАВНАЯ   |   ПУБЛИКАЦИИ   |   РУБРИКАТОР   |    АВТОРСКИЙ УКАЗАТЕЛЬ   |   О ЖУРНАЛЕ   |   УЧРЕДИТЕЛИ